Quando a IES fala demais e decide de menos: o caos das reuniões improdutivas.
Por Daniel Sperb
Quantas reuniões você fez na última semana? Quantas delas foram realmente produtivas? Quantas deram origem a outra reunião? Você já parou para medir a eficiência das suas reuniões? Se não, provavelmente você faz parte de uma estatística silenciosa que domina o ensino superior: a da gestão que se reúne muito e decide pouco.
O custo do despreparo
Na pesquisa de Laker, Pereira, Budhwar e Malik de 2022 apresentada pela MIT Sloan Review Brasil, empresas que implementaram de um a cinco “dias sem reuniões” obtiveram reduções de até 40 % no número de reuniões e ganhos expressivos em produtividade (71 %), cooperação (55 %), satisfação (52 %) e diminuição do estresse (57 %) e do microgerenciamento (74%).
Benefícios máximos foram observados com três dias livres de reuniões por semana, embora eliminar todas as reuniões seja contraproducente ao reduzir comunicação e engajamento.
Já o estudo “Índice Anatomia do Trabalho Global 2023”, conduzida pela empresa de software Asana com 9.615 profissionais de seis países, revelou que trabalhadores do conhecimento passam 58% de sua jornada em “trabalho sobre trabalho”, ou seja, atividades improdutivas como reuniões desnecessárias, acompanhamento de tarefas e comunicação excessiva. Apenas 33% do tempo é dedicado ao trabalho qualificado e 9% ao estratégico.
Os executivos gastam, em média, 3,6 horas semanais em reuniões que consideram dispensáveis, enquanto os demais colaboradores perdem 2,8 horas. Um retrato claro de que o excesso de encontros está corroendo a produtividade global.
Complementando esses achaRogelbergtudo do pesquisador Steven G. Rogelberg, da Universidade da Carolina do Norte em Charlotte, estimou o custo financeiro do desperdício com reuniões improdutivas.
Em organizações americanas, o tempo gasto em reuniões representa cerca de US$ 80 mil anuais por funcionário, sendo que um terço desse investimento (mais de US$ 25 mil) é desperdiçado em encontros desnecessários. Ao extrapolar os dados, Rogelberg calculou que empresas com 5 mil funcionários chegam a perder cerca de US$ 100 milhões por ano apenas com o tempo improdutivo de reuniões.
O estudo também destacou fatores culturais que perpetuam o problema. Funcionários aceitam 83% dos convites para reuniões, embora gostariam de recusar cerca de um terço deles. O receio de parecer desengajado ou desrespeitoso com o organizador é o principal motivo para a aceitação automática. As conclusões reforçam que a cultura de reuniões excessivas não é apenas um problema de gestão de tempo, mas de gestão organizacional e de liderança.
Embora ainda não existam estudos equivalentes no Brasil aplicados à gestão universitária, é difícil imaginar que a realidade seja muito diferente. Em muitas instituições, a ausência de preparo técnico para planejar, conduzir e avaliar reuniões estratégicas transforma um instrumento de governança em um dreno silencioso de tempo e energia.
Lições das Big Techs
Uma pesquisa da Microsoft evidenciou que o usuário médio do Teams teve um aumento de 153% no número de reuniões e um aumento de 252% no tempo de reunião semanal entre fevereiro de 2020 e 2022.
Na mesma linha, empresas como Amazon, Google e Apple transformaram o ato de se reunir em um exercício de precisão.
A gigante Amazon substituiu apresentações por narrativas escritas. Todos lêem um documento de até seis páginas no início da reunião, o que garante profundidade e foco. Jeff Bezos inovou com a regra das “duas pizzas”: nenhuma reunião deve ter mais pessoas do que duas pizzas podem alimentar. Quanto menor o grupo, maior a responsabilidade individual.
Já a Google exige que cada reunião tenha propósito, líder e agenda clara. Além disso, estimula a decisão assíncrona, ou seja, nem tudo precisa de reunião. O foco é o resultado, não o rito.
Na Apple, Steve Jobs priorizava encontros curtos, com poucos participantes e foco extremo. Quem não tinha papel direto era dispensado. A mensagem era clara: respeito ao tempo é respeito à inteligência. Jobs adorava fazer reuniões caminhando e estava certo. Pesquisas da Universidade de Miami mostram que reuniões em movimento, caminhando, aumentam o foco, reduzem o estresse e melhoram a qualidade da conversa. Além de estimular a saúde física, criam um ambiente mais criativo e menos hierárquico.
O poder das perguntas
Não é incomum que líderes transformem reuniões em monólogos extensos e enfadonhos. Infelizmente, nem todo líder entendeu que a habilidade de fazer boas perguntas é o que diferencia líderes reativos de líderes estratégicos.
As perguntas são o ponto de ignição da inovação. Elas não apenas desafiam o status quo, mas criam o espaço mental onde novas possibilidades emergem. De nada adianta dar respostas certas para perguntas erradas.
Para Clayton Christensen, é o questionamento que acende comportamentos de descoberta, como observar, experimentar, associar e se conectar. Perguntar exige coragem intelectual, pois toda boa pergunta expõe o que ainda não se sabe.
Em culturas corporativas onde o questionamento é sufocado, a inovação morre em silêncio. Em contrapartida, ambientes que valorizam perguntas cultivam a curiosidade como prática estratégica, transformando a incerteza em combustível para o progresso.
Volte cinco casas
Profissionalizar o rito das reuniões é mais simples do que parece. Requer método, clareza e disciplina. Requer, acima de tudo, um retorno às origens básicas da gestão.
Casa 1. Defina o objetivo. Reunião para quê? Alinhar, decidir, planejar, criar ou encerrar? Cada tipo pede formato e duração distintos. Uma reunião de decisão, por exemplo, deve ser mais enxuta e assertiva, enquanto uma de planejamento pode demandar tempo para escuta e reflexão coletiva.
Casa 2. Monte uma pauta objetiva. Liste os tópicos, o tempo de cada item e o responsável. Envie com antecedência, permitindo que todos cheguem preparados e que o encontro seja usado para discutir, e não apenas informar.
Casa 3. Convide apenas quem é essencial. Menos é mais. Cada participante deve ter papel, responsabilidade e poder de decisão claros. Convocar pessoas apenas para “acompanhar” dilui o foco e compromete a qualidade do diálogo.
Casa 4. Respeite o tempo. Comece e termine no horário. Use o check-in e o check-out como ritos de abertura e encerramento. Respeitar o tempo dos outros é um exercício de objetividade e autocontrole. Cada fala deve ser precisa como um bisturi: corta o excesso, vai direto ao ponto e gera valor para o grupo. Reuniões não são memoriais e, revisita-los, raramente resolve o presente ou constrói o futuro.
Check-in: é o momento de “aterrissagem”. Serve para alinhar o estado mental do grupo, contextualizar o propósito da reunião e criar presença. Um bom check-in reduz a dispersão, gera engajamento e coloca todos na mesma frequência de atenção.
Check-out: é o fechamento consciente. Resume o que foi decidido, define responsáveis e próximos passos e, se possível, colhe percepções sobre o próprio encontro. Um bom check-out reforça compromissos, evita mal-entendidos e encerra a reunião com clareza e propósito.
Casa 5. Registre e acompanhe. Documente as decisões, os prazos e os responsáveis. O acompanhamento pós-reunião é o que transforma conversa em resultado. Uma ata curta e objetiva vale mais do que um relatório extenso e esquecido.
Considerações finais
A banalização das reuniões é um sintoma de uma gestão que perdeu o senso de propósito. Reuniões não são vilãs, são espelhos da cultura institucional. Quando conduzidas com clareza, método e propósito, tornam-se o principal motor de uma IES que aprende, decide e avança.
Profissionalizar o rito das reuniões é, portanto, profissionalizar a liderança. E quando a liderança amadurece, a instituição deixa de se reunir apenas para falar e passa a se reunir para evoluir.
Um primeiro passo seria adotar uma estrutura mínima composta por quatro tipos de reuniões, cada uma com periodicidade e propósito bem definidos:
One-on-One (quinzenal ou mensal): encontros individuais entre líder e liderado, voltados ao acompanhamento de desempenho, desenvolvimento profissional e alinhamento de expectativas.
Kick-off (semanal): reunião realizada no início da semana para definir prioridades, revisar entregas pendentes e identificar eventuais obstáculos que demandem suporte.
Daily (diária, de até 15 minutos): momento rápido de alinhamento da equipe sobre o progresso das tarefas e identificação de bloqueios que possam comprometer os resultados.
Reunião de Liderança (quinzenal): encontro entre gestores de área para discutir metas, avaliar indicadores e tomar decisões estratégicas que impactem a operação e o desempenho institucional.
Quando esses rituais são bem estruturados e respeitados, as reuniões deixam de ser um gasto de tempo e passam a funcionar como um sistema de aprendizagem organizacional, alinhamento estratégico e execução disciplinada, fundamentos essenciais para qualquer IES que deseje alcançar a alta performance.